小企業(yè)管事，大企業(yè)管人”，企業(yè)管理歸根到底還是“人”的管理問題?？冃Э己?，是對員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學(xué)的、量化的方法進行考核和評價的過程，是人力資源開發(fā)與管理各種功能中的核心功能，幾乎貫穿于企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的各個環(huán)節(jié)。

 當(dāng)前，很多員工對績效考核的真正目的和意義認(rèn)識不清，甚至存在抵觸情緒，認(rèn)為搞績效考核就是形式主義、“形象工程”，更有甚者把績效考核當(dāng)成要找他們的錯兒砸他們的飯碗、“秋后算賬”。這樣的想法導(dǎo)致各部門拖延應(yīng)付、敷衍塞責(zé)，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要，績效考核成為一種“為考核而考核” 的形式活動，還白白耗費了大量的時間和人力物力。

 年初，公司對各級管理人員進行任命，形成嶄新的領(lǐng)導(dǎo)班子。各級管理人員作為企業(yè)運營中心的核心關(guān)鍵，其決策能力的大小，創(chuàng)新精神的強弱、管理水平的高低，不僅可以直接影響到企業(yè)的興衰，甚至可以直接決定企業(yè)的存亡，而績效考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。

績效考核是管理人員報酬分配和調(diào)整的依據(jù)。對職場人士而言，薪酬最為關(guān)乎切身利益，通過績效考核、實行績效工資，將薪酬體系中一部分報酬與績效掛鉤，打破“大鍋飯”，以績效考核結(jié)果衡量管理人員工作的量、質(zhì)，最能體現(xiàn)大家所在位置的價值，更能讓優(yōu)秀者脫穎而出、獲得應(yīng)有的報酬。

 績效考核是人員調(diào)配和職位變動的依據(jù)。公司的發(fā)展依靠人才，每個管理人員具有不同的特點，不同的潛質(zhì)，適合不同的崗位，更重要的是合適的人在合適的崗位上。通過績效考核對大家的工作行為、態(tài)度、績效等進行考察，公司才能夠量才錄用，使得各崗位人事相宜、事人相稱，實現(xiàn)個人最大價值,提高企業(yè)競爭力。

通過績效考核，不僅僅是讓管理人員獲得合適的職位、薪酬，更為重要的是通過考核獲得培訓(xùn)需求，進而通過科學(xué)的培訓(xùn)，提升管理人員工作績效、職業(yè)化技能，實現(xiàn)企業(yè)管理的改善。管理人員作為企業(yè)競爭的核心關(guān)鍵，其工作績效和職業(yè)化技能決定著企業(yè)未來發(fā)展的興衰。

 面對以上種種形勢，推進績效考核工作展開，也是2016年公司的重點工作之一。管理人員作為企業(yè)的骨干、核心和尖兵，應(yīng)該全力支持、配合績效考核的開展。今后，公司將首先在管理人員中實行績效考核，扎實推進，逐步開展，以點帶面，落地有聲，形成適合宏宇發(fā)展的績效考核模式。一是完成所有管理人員績效考核數(shù)據(jù)庫和考核表的制定，確定績效工資比例，明確數(shù)據(jù)收集來源，并由考核人和被考核人雙方正式簽訂績效考核表，作為本年度績效考核的依據(jù)，實行績效考核；二是每月各部門收集數(shù)據(jù)，匯總到企管部，由企管部分發(fā)到各部門，由上級對下級進行績效評分、面談，各部門將績效評分成績、面談材料提交至企管部存檔；企管部匯總所有績效評分成績，報批后進行績效工資核算；三是企管部對各考核項實際數(shù)據(jù)進行跟蹤、分析，對連續(xù)3個月未能達標(biāo)的考核項進行追責(zé)，由被考核人提出原因分析與改善措施；對連續(xù)3個月完全達標(biāo)考核項進行分析，提出改進目標(biāo)。

 在日趨激烈的市場競爭和復(fù)雜嚴(yán)峻的外部形勢下，企業(yè)要突破重重困難，創(chuàng)造可持續(xù)價值，當(dāng)務(wù)之急特別需要推行績效考核，推動年度經(jīng)營目標(biāo)的實行，提高管理人員的績效水平和專業(yè)技能，構(gòu)建強有力的團隊，進而推進企業(yè)管理效益雙提升。